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Sucesso tem fórmula

Durante séculos, a Inglaterra dominou os mares e, dessa
forma, muito mais do que os mares. Para isso tinha os melhores navios.
E, para tê-los, precisava de excelentes carpinteiros navais. Com a
tecnologia do ferro, os navios passaram a ter couraça metálica.
Impossível manter a superioridade sem caldeireiros e mecânicos
competentes. Uma potência mundial não se viabiliza sem a potência
dos seus operários.
A Revolução Industrial tardia da Alemanha foi alavancada pela
criação do mais respeitado sistema de formação técnica e vocacional
do mundo. Daí enchermos a boca para falar da "engenharia alemã".
Mas, no fim das contas, todos os países industrializados montaram
sistemas sólidos e amplos de formação profissional. Para construir
locomotivas, aviões, naves espaciais.
Assim como temos a Olimpíada para comparar os atletas de
diferentes países, existe a Olimpíada do Conhecimento (World Skills
International). É iniciativa das nações altamente industrializadas, que
permite cotejar diversos sistemas de formação profissional. Competese
nos ofícios centenários, como tornearia e marcenaria, mas também
em desenho de websites ou robótica.
Em 1982, um país novato nesses misteres se atreveu a
participar dessa Olimpíada: o Brasil, por meio do Senai. E lá viu o seu
lugar, pois não ganhou uma só medalha. Mas em 1985 conseguiu
chegar ao 13º lugar. Em 2001 saltou para o sexto. Aliás, é o único país
do Terceiro Mundo a participar, entra ano e sai ano.
Em 2007 tirou o segundo lugar. Em 2009 tirou o terceiro,
competindo com 539 alunos, de sete estados, em 44 ocupações. É isso
mesmo, os graduados do Senai, incluindo alunos de Alagoas, Goiás e
Rio Grande do Norte, conseguiram colocar o Brasil como o segundo e o
terceiro melhor do mundo em formação profissional! Não é pouca
porcaria para quem, faz meio século, importava banha de porco,
pentes, palitos, sapatos e manteiga! E que, praticamente, não tinha
centros de formação profissional.
Deve haver um segredo para esse resultado que mais parece
milagre, quando consideramos que o Brasil, no Programa Internacional
de Avaliação de Alunos (Pisa), por pouco escapa de ser o último. Mas
nem há milagres nem tapetão. Trata-se de uma fórmula simples,
composta de quatro ingredientes.
Em primeiro lugar, é necessário ter um sistema de formação
profissional hábil na organização requerida para preparar milhões de
alunos e que disponha de instrutores competentes e capazes de
ensinar em padrões de Primeiro Mundo. Obviamente, precisam saber
fazer e saber ensinar. Diplomas não interessam (quem sabe nossa
educação teria alguma lição a tirar daí?).
Em segundo lugar, cumpre selecionar os melhores candidatos
para a Olimpíada. O princípio é simples (mas a logística é
diabolicamente complexa). Cada escola do Senai faz um concurso,
para escolher os vencedores em cada profissão. Esse time participa
então de uma competição no seu estado. Por fim, os times estaduais
participam de uma Olimpíada nacional. Dali se pescam os que vão
representar o Brasil. É a meritocracia em ação.
Em terceiro lugar, o processo não para aí. O time vencedor
mergulha em árduo período de preparação, por mais de um ano. Fica
inteiramente dedicado às tarefas de aperfeiçoar seus conhecimentos
da profissão. É acompanhado pelos mais destacados instrutores do
Senai, em regime de tutoria individual.
Em quarto, é preciso insistir, dar tempo ao tempo. Para passar
do último lugar, em 1983, para o segundo, em 2007, transcorreram 22
anos. Portanto, a persistência é essencial.
Essa quádrupla fórmula garantiu o avanço progressivo do
Brasil nesse certame no qual apenas cachorro grande entra. Era
preciso ter um ótimo sistema de centros de formação profissional. Os
parâmetros de qualidade são determinados pelas práticas industriais
consagradas, e não por elucubrações de professores. Há que aceitar a
idéia de peneirar sistematicamente, na busca dos melhores candidatos.
É a crença na meritocracia, muito ausente no ensino acadêmico.
Finalmente, é preciso muito esforço, muito mesmo. Para passar na
frente de Alemanha e Suíça, só suando a camisa. E não foi o ato
heróico, mas a continuidade que trouxe a vitória.
A fórmula serve para toda competição: qualidade valorizada,
seleção dos melhores, prática obsessiva e persistência. Quem aplicar
essa receita terá os mesmos resultados.

Claudio de Moura Castro
Fonte: Revista Veja n. 2153

Sucesso tem fórmula

Durante séculos, a Inglaterra dominou os mares e, dessa
forma, muito mais do que os mares. Para isso tinha os melhores navios.
E, para tê-los, precisava de excelentes carpinteiros navais. Com a
tecnologia do ferro, os navios passaram a ter couraça metálica.
Impossível manter a superioridade sem caldeireiros e mecânicos
competentes. Uma potência mundial não se viabiliza sem a potência
dos seus operários.
A Revolução Industrial tardia da Alemanha foi alavancada pela
criação do mais respeitado sistema de formação técnica e vocacional
do mundo. Daí enchermos a boca para falar da "engenharia alemã".
Mas, no fim das contas, todos os países industrializados montaram
sistemas sólidos e amplos de formação profissional. Para construir
locomotivas, aviões, naves espaciais.
Assim como temos a Olimpíada para comparar os atletas de
diferentes países, existe a Olimpíada do Conhecimento (World Skills
International). É iniciativa das nações altamente industrializadas, que
permite cotejar diversos sistemas de formação profissional. Competese
nos ofícios centenários, como tornearia e marcenaria, mas também
em desenho de websites ou robótica.
Em 1982, um país novato nesses misteres se atreveu a
participar dessa Olimpíada: o Brasil, por meio do Senai. E lá viu o seu
lugar, pois não ganhou uma só medalha. Mas em 1985 conseguiu
chegar ao 13º lugar. Em 2001 saltou para o sexto. Aliás, é o único país
do Terceiro Mundo a participar, entra ano e sai ano.
Em 2007 tirou o segundo lugar. Em 2009 tirou o terceiro,
competindo com 539 alunos, de sete estados, em 44 ocupações. É isso
mesmo, os graduados do Senai, incluindo alunos de Alagoas, Goiás e
Rio Grande do Norte, conseguiram colocar o Brasil como o segundo e o
terceiro melhor do mundo em formação profissional! Não é pouca
porcaria para quem, faz meio século, importava banha de porco,
pentes, palitos, sapatos e manteiga! E que, praticamente, não tinha
centros de formação profissional.
Deve haver um segredo para esse resultado que mais parece
milagre, quando consideramos que o Brasil, no Programa Internacional
de Avaliação de Alunos (Pisa), por pouco escapa de ser o último. Mas
nem há milagres nem tapetão. Trata-se de uma fórmula simples,
composta de quatro ingredientes.
Em primeiro lugar, é necessário ter um sistema de formação
profissional hábil na organização requerida para preparar milhões de
alunos e que disponha de instrutores competentes e capazes de
ensinar em padrões de Primeiro Mundo. Obviamente, precisam saber
fazer e saber ensinar. Diplomas não interessam (quem sabe nossa
educação teria alguma lição a tirar daí?).
Em segundo lugar, cumpre selecionar os melhores candidatos
para a Olimpíada. O princípio é simples (mas a logística é
diabolicamente complexa). Cada escola do Senai faz um concurso,
para escolher os vencedores em cada profissão. Esse time participa
então de uma competição no seu estado. Por fim, os times estaduais
participam de uma Olimpíada nacional. Dali se pescam os que vão
representar o Brasil. É a meritocracia em ação.
Em terceiro lugar, o processo não para aí. O time vencedor
mergulha em árduo período de preparação, por mais de um ano. Fica
inteiramente dedicado às tarefas de aperfeiçoar seus conhecimentos
da profissão. É acompanhado pelos mais destacados instrutores do
Senai, em regime de tutoria individual.
Em quarto, é preciso insistir, dar tempo ao tempo. Para passar
do último lugar, em 1983, para o segundo, em 2007, transcorreram 22
anos. Portanto, a persistência é essencial.
Essa quádrupla fórmula garantiu o avanço progressivo do
Brasil nesse certame no qual apenas cachorro grande entra. Era
preciso ter um ótimo sistema de centros de formação profissional. Os
parâmetros de qualidade são determinados pelas práticas industriais
consagradas, e não por elucubrações de professores. Há que aceitar a
idéia de peneirar sistematicamente, na busca dos melhores candidatos.
É a crença na meritocracia, muito ausente no ensino acadêmico.
Finalmente, é preciso muito esforço, muito mesmo. Para passar na
frente de Alemanha e Suíça, só suando a camisa. E não foi o ato
heróico, mas a continuidade que trouxe a vitória.
A fórmula serve para toda competição: qualidade valorizada,
seleção dos melhores, prática obsessiva e persistência. Quem aplicar
essa receita terá os mesmos resultados.

Claudio de Moura Castro
Fonte: Revista Veja n. 2153

Texto II, para responder às questões de 5 a 10.
 
Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida
sentiu uma pontada no  peito, vacilou, cambaleou. Deu um
gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se
diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o
e viu uma miríade de pessoas, todas  vestindo cândidos
camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender
bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida
abordou um dos  passantes:
— Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu
escritório, porque  tenho um meeting importantíssimo. Aliás,
acho que fui trazida para cá  por engano, porque meu
convênio médico é classe A, e isto aqui está me  parecendo
mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?
— No céu.
— No céu?...
— Tipo assim... O céu, CÉU?!... Aquele com
querubins voando e coisas do gênero?
— Certamente. Aqui todos vivemos em estado de
gozo permanente.
  Apesar das óbvias evidências de nenhuma
poluição, todo mundo sorrindo,  ninguém usando telefone
celular, custou um pouco à executiva bem-sucedida admitir
que havia mesmo apitado na curva. Tentou, então, o plano B:
convencer o interlocutor, por meio das  infalíveis técnicas
avançadas de negociação, de que aquela situação era
inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana, ela iria
receber  o bônus anual, além de estar fortemente cotada para
assumir a posição de presidente do conselho de
administração da empresa. E foi aí que o interlocutor sugeriu:
— Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o
síndico.
— É? E como é que eu marco uma audiência? Ele
tem secretária?
— Não, não. Basta estalar os dedos, e ele aparece.
— Assim (...)?
— Pois não?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.
À sua frente,  imponente, segurando uma chave que mais
parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas a executiva
havia feito um curso intensivo de  approach para  situações
inesperadas e reagiu rapidinho:
— Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou
uma executiva bem-sucedida e...
— Executiva... Que palavra estranha! De que século
você veio?
— Do XXI. O distinto vai me dizer que não conhece
o termo “executiva”? 
— Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo. 
Foi então que a executiva bem-sucedida teve um
insight. A máxima  autoridade ali no paraíso aparentava ser
um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão
empresarial. Logo, com seu brilhante  currículo tecnocrático,
a executiva poderia rapidamente assumir uma posição
hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.
— Sabe, meu caro Pedro, se você me permite, eu
gostaria de lhe fazer  uma proposta. Basta olhar para esse
povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para
perceber que aqui no Paraíso há enormes  oportunidades
para dar um upgrade na produtividade sistêmica.
— É mesmo?
— Pode acreditar, porque tenho PhD em                 
reengenharia. Por exemplo, não  vejo ninguém usando
crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e
quem faz o quê?
— Ah, não sabemos. 
— Entendeu o meu ponto? Sem controle, há
dispersão. E dispersão gera  desmotivação. Com o tempo,
isso aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois
podemos consertar tudo isso rapidinho, implementando um
simples programa de  targets individuais e avaliação deperformance.
— Que interessante...
— É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma
hierarquização e um  organograma  funcional, nada que
dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não
consigam resolver.
— !!!...???....!!!...???...!!!
— Aí, contrataríamos uma consultoria especializada
para nos ajudar a  definir as estratégias operacionais e
estabeleceríamos algumas metas factíveis de  leverage,
maximizando, dessa forma, o retorno do  investimento do
Grande Acionista... Ele existe, certo?
— Sobre todas as coisas.
— Ótimo.  
— Impressionante!
— Isso significa que podemos partir para a
implementação?
— Não. Significa que você terá um futuro brilhante...
se for trabalhar  com o nosso concorrente. Porque você
acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...
 
 Max Gehringer. In: Exame (com adaptações).

Texto II, para responder às questões de 5 a 10.
 
Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida
sentiu uma pontada no  peito, vacilou, cambaleou. Deu um
gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se
diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o
e viu uma miríade de pessoas, todas  vestindo cândidos
camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender
bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida
abordou um dos  passantes:
— Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu
escritório, porque  tenho um meeting importantíssimo. Aliás,
acho que fui trazida para cá  por engano, porque meu
convênio médico é classe A, e isto aqui está me  parecendo
mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?
— No céu.
— No céu?...
— Tipo assim... O céu, CÉU?!... Aquele com
querubins voando e coisas do gênero?
— Certamente. Aqui todos vivemos em estado de
gozo permanente.
  Apesar das óbvias evidências de nenhuma
poluição, todo mundo sorrindo,  ninguém usando telefone
celular, custou um pouco à executiva bem-sucedida admitir
que havia mesmo apitado na curva. Tentou, então, o plano B:
convencer o interlocutor, por meio das  infalíveis técnicas
avançadas de negociação, de que aquela situação era
inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana, ela iria
receber  o bônus anual, além de estar fortemente cotada para
assumir a posição de presidente do conselho de
administração da empresa. E foi aí que o interlocutor sugeriu:
— Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o
síndico.
— É? E como é que eu marco uma audiência? Ele
tem secretária?
— Não, não. Basta estalar os dedos, e ele aparece.
— Assim (...)?
— Pois não?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.
À sua frente,  imponente, segurando uma chave que mais
parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas a executiva
havia feito um curso intensivo de  approach para  situações
inesperadas e reagiu rapidinho:
— Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou
uma executiva bem-sucedida e...
— Executiva... Que palavra estranha! De que século
você veio?
— Do XXI. O distinto vai me dizer que não conhece
o termo “executiva”? 
— Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo. 
Foi então que a executiva bem-sucedida teve um
insight. A máxima  autoridade ali no paraíso aparentava ser
um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão
empresarial. Logo, com seu brilhante  currículo tecnocrático,
a executiva poderia rapidamente assumir uma posição
hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.
— Sabe, meu caro Pedro, se você me permite, eu
gostaria de lhe fazer  uma proposta. Basta olhar para esse
povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para
perceber que aqui no Paraíso há enormes  oportunidades
para dar um upgrade na produtividade sistêmica.
— É mesmo?
— Pode acreditar, porque tenho PhD em                 
reengenharia. Por exemplo, não  vejo ninguém usando
crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e
quem faz o quê?
— Ah, não sabemos. 
— Entendeu o meu ponto? Sem controle, há
dispersão. E dispersão gera  desmotivação. Com o tempo,
isso aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois
podemos consertar tudo isso rapidinho, implementando um
simples programa de  targets individuais e avaliação deperformance.
— Que interessante...
— É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma
hierarquização e um  organograma  funcional, nada que
dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não
consigam resolver.
— !!!...???....!!!...???...!!!
— Aí, contrataríamos uma consultoria especializada
para nos ajudar a  definir as estratégias operacionais e
estabeleceríamos algumas metas factíveis de  leverage,
maximizando, dessa forma, o retorno do  investimento do
Grande Acionista... Ele existe, certo?
— Sobre todas as coisas.
— Ótimo.  
— Impressionante!
— Isso significa que podemos partir para a
implementação?
— Não. Significa que você terá um futuro brilhante...
se for trabalhar  com o nosso concorrente. Porque você
acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...
 
 Max Gehringer. In: Exame (com adaptações).

Texto II, para responder às questões de 5 a 10.
 
Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida
sentiu uma pontada no  peito, vacilou, cambaleou. Deu um
gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se
diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o
e viu uma miríade de pessoas, todas  vestindo cândidos
camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender
bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida
abordou um dos  passantes:
— Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu
escritório, porque  tenho um meeting importantíssimo. Aliás,
acho que fui trazida para cá  por engano, porque meu
convênio médico é classe A, e isto aqui está me  parecendo
mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?
— No céu.
— No céu?...
— Tipo assim... O céu, CÉU?!... Aquele com
querubins voando e coisas do gênero?
— Certamente. Aqui todos vivemos em estado de
gozo permanente.
  Apesar das óbvias evidências de nenhuma
poluição, todo mundo sorrindo,  ninguém usando telefone
celular, custou um pouco à executiva bem-sucedida admitir
que havia mesmo apitado na curva. Tentou, então, o plano B:
convencer o interlocutor, por meio das  infalíveis técnicas
avançadas de negociação, de que aquela situação era
inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana, ela iria
receber  o bônus anual, além de estar fortemente cotada para
assumir a posição de presidente do conselho de
administração da empresa. E foi aí que o interlocutor sugeriu:
— Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o
síndico.
— É? E como é que eu marco uma audiência? Ele
tem secretária?
— Não, não. Basta estalar os dedos, e ele aparece.
— Assim (...)?
— Pois não?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.
À sua frente,  imponente, segurando uma chave que mais
parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas a executiva
havia feito um curso intensivo de  approach para  situações
inesperadas e reagiu rapidinho:
— Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou
uma executiva bem-sucedida e...
— Executiva... Que palavra estranha! De que século
você veio?
— Do XXI. O distinto vai me dizer que não conhece
o termo “executiva”? 
— Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo. 
Foi então que a executiva bem-sucedida teve um
insight. A máxima  autoridade ali no paraíso aparentava ser
um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão
empresarial. Logo, com seu brilhante  currículo tecnocrático,
a executiva poderia rapidamente assumir uma posição
hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.
— Sabe, meu caro Pedro, se você me permite, eu
gostaria de lhe fazer  uma proposta. Basta olhar para esse
povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para
perceber que aqui no Paraíso há enormes  oportunidades
para dar um upgrade na produtividade sistêmica.
— É mesmo?
— Pode acreditar, porque tenho PhD em                 
reengenharia. Por exemplo, não  vejo ninguém usando
crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e
quem faz o quê?
— Ah, não sabemos. 
— Entendeu o meu ponto? Sem controle, há
dispersão. E dispersão gera  desmotivação. Com o tempo,
isso aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois
podemos consertar tudo isso rapidinho, implementando um
simples programa de  targets individuais e avaliação deperformance.
— Que interessante...
— É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma
hierarquização e um  organograma  funcional, nada que
dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não
consigam resolver.
— !!!...???....!!!...???...!!!
— Aí, contrataríamos uma consultoria especializada
para nos ajudar a  definir as estratégias operacionais e
estabeleceríamos algumas metas factíveis de  leverage,
maximizando, dessa forma, o retorno do  investimento do
Grande Acionista... Ele existe, certo?
— Sobre todas as coisas.
— Ótimo.  
— Impressionante!
— Isso significa que podemos partir para a
implementação?
— Não. Significa que você terá um futuro brilhante...
se for trabalhar  com o nosso concorrente. Porque você
acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...
 
 Max Gehringer. In: Exame (com adaptações).

Texto II, para responder às questões de 5 a 10.
 
Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida
sentiu uma pontada no  peito, vacilou, cambaleou. Deu um
gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se
diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o
e viu uma miríade de pessoas, todas  vestindo cândidos
camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender
bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida
abordou um dos  passantes:
— Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu
escritório, porque  tenho um meeting importantíssimo. Aliás,
acho que fui trazida para cá  por engano, porque meu
convênio médico é classe A, e isto aqui está me  parecendo
mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?
— No céu.
— No céu?...
— Tipo assim... O céu, CÉU?!... Aquele com
querubins voando e coisas do gênero?
— Certamente. Aqui todos vivemos em estado de
gozo permanente.
  Apesar das óbvias evidências de nenhuma
poluição, todo mundo sorrindo,  ninguém usando telefone
celular, custou um pouco à executiva bem-sucedida admitir
que havia mesmo apitado na curva. Tentou, então, o plano B:
convencer o interlocutor, por meio das  infalíveis técnicas
avançadas de negociação, de que aquela situação era
inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana, ela iria
receber  o bônus anual, além de estar fortemente cotada para
assumir a posição de presidente do conselho de
administração da empresa. E foi aí que o interlocutor sugeriu:
— Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o
síndico.
— É? E como é que eu marco uma audiência? Ele
tem secretária?
— Não, não. Basta estalar os dedos, e ele aparece.
— Assim (...)?
— Pois não?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.
À sua frente,  imponente, segurando uma chave que mais
parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas a executiva
havia feito um curso intensivo de  approach para  situações
inesperadas e reagiu rapidinho:
— Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou
uma executiva bem-sucedida e...
— Executiva... Que palavra estranha! De que século
você veio?
— Do XXI. O distinto vai me dizer que não conhece
o termo “executiva”? 
— Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo. 
Foi então que a executiva bem-sucedida teve um
insight. A máxima  autoridade ali no paraíso aparentava ser
um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão
empresarial. Logo, com seu brilhante  currículo tecnocrático,
a executiva poderia rapidamente assumir uma posição
hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.
— Sabe, meu caro Pedro, se você me permite, eu
gostaria de lhe fazer  uma proposta. Basta olhar para esse
povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para
perceber que aqui no Paraíso há enormes  oportunidades
para dar um upgrade na produtividade sistêmica.
— É mesmo?
— Pode acreditar, porque tenho PhD em                 
reengenharia. Por exemplo, não  vejo ninguém usando
crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e
quem faz o quê?
— Ah, não sabemos. 
— Entendeu o meu ponto? Sem controle, há
dispersão. E dispersão gera  desmotivação. Com o tempo,
isso aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois
podemos consertar tudo isso rapidinho, implementando um
simples programa de  targets individuais e avaliação deperformance.
— Que interessante...
— É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma
hierarquização e um  organograma  funcional, nada que
dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não
consigam resolver.
— !!!...???....!!!...???...!!!
— Aí, contrataríamos uma consultoria especializada
para nos ajudar a  definir as estratégias operacionais e
estabeleceríamos algumas metas factíveis de  leverage,
maximizando, dessa forma, o retorno do  investimento do
Grande Acionista... Ele existe, certo?
— Sobre todas as coisas.
— Ótimo.  
— Impressionante!
— Isso significa que podemos partir para a
implementação?
— Não. Significa que você terá um futuro brilhante...
se for trabalhar  com o nosso concorrente. Porque você
acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...
 
 Max Gehringer. In: Exame (com adaptações).

Texto II, para responder às questões de 5 a 10.
 
Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida
sentiu uma pontada no  peito, vacilou, cambaleou. Deu um
gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se
diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o
e viu uma miríade de pessoas, todas  vestindo cândidos
camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender
bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida
abordou um dos  passantes:
— Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu
escritório, porque  tenho um meeting importantíssimo. Aliás,
acho que fui trazida para cá  por engano, porque meu
convênio médico é classe A, e isto aqui está me  parecendo
mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?
— No céu.
— No céu?...
— Tipo assim... O céu, CÉU?!... Aquele com
querubins voando e coisas do gênero?
— Certamente. Aqui todos vivemos em estado de
gozo permanente.
  Apesar das óbvias evidências de nenhuma
poluição, todo mundo sorrindo,  ninguém usando telefone
celular, custou um pouco à executiva bem-sucedida admitir
que havia mesmo apitado na curva. Tentou, então, o plano B:
convencer o interlocutor, por meio das  infalíveis técnicas
avançadas de negociação, de que aquela situação era
inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana, ela iria
receber  o bônus anual, além de estar fortemente cotada para
assumir a posição de presidente do conselho de
administração da empresa. E foi aí que o interlocutor sugeriu:
— Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o
síndico.
— É? E como é que eu marco uma audiência? Ele
tem secretária?
— Não, não. Basta estalar os dedos, e ele aparece.
— Assim (...)?
— Pois não?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.
À sua frente,  imponente, segurando uma chave que mais
parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas a executiva
havia feito um curso intensivo de  approach para  situações
inesperadas e reagiu rapidinho:
— Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou
uma executiva bem-sucedida e...
— Executiva... Que palavra estranha! De que século
você veio?
— Do XXI. O distinto vai me dizer que não conhece
o termo “executiva”? 
— Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo. 
Foi então que a executiva bem-sucedida teve um
insight. A máxima  autoridade ali no paraíso aparentava ser
um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão
empresarial. Logo, com seu brilhante  currículo tecnocrático,
a executiva poderia rapidamente assumir uma posição
hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.
— Sabe, meu caro Pedro, se você me permite, eu
gostaria de lhe fazer  uma proposta. Basta olhar para esse
povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para
perceber que aqui no Paraíso há enormes  oportunidades
para dar um upgrade na produtividade sistêmica.
— É mesmo?
— Pode acreditar, porque tenho PhD em                 
reengenharia. Por exemplo, não  vejo ninguém usando
crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e
quem faz o quê?
— Ah, não sabemos. 
— Entendeu o meu ponto? Sem controle, há
dispersão. E dispersão gera  desmotivação. Com o tempo,
isso aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois
podemos consertar tudo isso rapidinho, implementando um
simples programa de  targets individuais e avaliação deperformance.
— Que interessante...
— É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma
hierarquização e um  organograma  funcional, nada que
dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não
consigam resolver.
— !!!...???....!!!...???...!!!
— Aí, contrataríamos uma consultoria especializada
para nos ajudar a  definir as estratégias operacionais e
estabeleceríamos algumas metas factíveis de  leverage,
maximizando, dessa forma, o retorno do  investimento do
Grande Acionista... Ele existe, certo?
— Sobre todas as coisas.
— Ótimo.  
— Impressionante!
— Isso significa que podemos partir para a
implementação?
— Não. Significa que você terá um futuro brilhante...
se for trabalhar  com o nosso concorrente. Porque você
acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...
 
 Max Gehringer. In: Exame (com adaptações).

Texto II, para responder às questões de 5 a 10.
 
Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida
sentiu uma pontada no  peito, vacilou, cambaleou. Deu um
gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se
diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o
e viu uma miríade de pessoas, todas  vestindo cândidos
camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender
bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida
abordou um dos  passantes:
— Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu
escritório, porque  tenho um meeting importantíssimo. Aliás,
acho que fui trazida para cá  por engano, porque meu
convênio médico é classe A, e isto aqui está me  parecendo
mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?
— No céu.
— No céu?...
— Tipo assim... O céu, CÉU?!... Aquele com
querubins voando e coisas do gênero?
— Certamente. Aqui todos vivemos em estado de
gozo permanente.
  Apesar das óbvias evidências de nenhuma
poluição, todo mundo sorrindo,  ninguém usando telefone
celular, custou um pouco à executiva bem-sucedida admitir
que havia mesmo apitado na curva. Tentou, então, o plano B:
convencer o interlocutor, por meio das  infalíveis técnicas
avançadas de negociação, de que aquela situação era
inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana, ela iria
receber  o bônus anual, além de estar fortemente cotada para
assumir a posição de presidente do conselho de
administração da empresa. E foi aí que o interlocutor sugeriu:
— Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o
síndico.
— É? E como é que eu marco uma audiência? Ele
tem secretária?
— Não, não. Basta estalar os dedos, e ele aparece.
— Assim (...)?
— Pois não?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.
À sua frente,  imponente, segurando uma chave que mais
parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas a executiva
havia feito um curso intensivo de  approach para  situações
inesperadas e reagiu rapidinho:
— Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou
uma executiva bem-sucedida e...
— Executiva... Que palavra estranha! De que século
você veio?
— Do XXI. O distinto vai me dizer que não conhece
o termo “executiva”? 
— Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo. 
Foi então que a executiva bem-sucedida teve um
insight. A máxima  autoridade ali no paraíso aparentava ser
um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão
empresarial. Logo, com seu brilhante  currículo tecnocrático,
a executiva poderia rapidamente assumir uma posição
hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.
— Sabe, meu caro Pedro, se você me permite, eu
gostaria de lhe fazer  uma proposta. Basta olhar para esse
povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para
perceber que aqui no Paraíso há enormes  oportunidades
para dar um upgrade na produtividade sistêmica.
— É mesmo?
— Pode acreditar, porque tenho PhD em                 
reengenharia. Por exemplo, não  vejo ninguém usando
crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e
quem faz o quê?
— Ah, não sabemos. 
— Entendeu o meu ponto? Sem controle, há
dispersão. E dispersão gera  desmotivação. Com o tempo,
isso aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois
podemos consertar tudo isso rapidinho, implementando um
simples programa de  targets individuais e avaliação deperformance.
— Que interessante...
— É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma
hierarquização e um  organograma  funcional, nada que
dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não
consigam resolver.
— !!!...???....!!!...???...!!!
— Aí, contrataríamos uma consultoria especializada
para nos ajudar a  definir as estratégias operacionais e
estabeleceríamos algumas metas factíveis de  leverage,
maximizando, dessa forma, o retorno do  investimento do
Grande Acionista... Ele existe, certo?
— Sobre todas as coisas.
— Ótimo.  
— Impressionante!
— Isso significa que podemos partir para a
implementação?
— Não. Significa que você terá um futuro brilhante...
se for trabalhar  com o nosso concorrente. Porque você
acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...
 
 Max Gehringer. In: Exame (com adaptações).

Texto I, para responder às questões de 1 a 4.
 
Bicicleta é meu meio de transporte preferencial
desde os treze, quatorze anos de idade. Eu ia pedalando
para a escola, para a faculdade. Sejamos honestos: não
comecei a pedalar por consciência ambiental. Nem existiam
essas coisas, acho (eu, assim como todo mundo que eu
conhecia, jogava lixo no chão, sem nenhuma cerimônia).
Comecei a pedalar porque era mais divertido. Mas o fato é
que comecei — e não larguei nunca mais.
Mais de vinte anos pedalando em São Paulo fizeram

de mim um ciclista agressivo. Aprendi a enfiar a bicicleta nas
brechinhas entre os carros, a olhar os motoristas
desafiadoramente, a espatifar eventuais retrovisores, a
levantar o dedo médio com alguma frequência. 
Trânsito é formado por mim, por você, pelos nossos
carros, nossas bicicletas. Cabe a nós melhorá-lo. E o melhor
jeito de melhorar as coisas é conversando. Sem deixar
passar quando vê algo errado. Sem deixar a raiva esgotar a
razão.
Fui experimentar a ciclofaixa que a prefeitura de São
Paulo inaugurou, perto do Ibirapuera. Domingo de manhã,
dia de sol, muita gente, clima de festa, pais ensinando
filhinhos a pedalar. Dava para ver que tinha muita gente lá
que nunca tinha pedalado em São Paulo. 
Mas essa história de confinar as bicicletas aos
domingos, das sete ao meio-dia, é mais para controlar os
ciclistas que para dar espaço a eles. Parece que a iniciativa
foi mais para tirar bicicletas da frente dos carros que para
estimular a gente a pedalar.
O mais triste é que essa iniciativa vai na contramão
de estimular a convivência entre carros e  bikes. Separados
por uma fileira de cones, ciclistas e motoristas nem se olham
na cara.
Uma cidade pode convidar as bicicletas para ajudar
a melhorar o trânsito. Um bom jeito de abordar o tema é
dando uma olhada em exemplos internacionais. 
Vejamos, por exemplo, São Francisco, nos Estados
Unidos. As ciclovias (ruas apenas para bicicleta, onde carros
não entram) e as ciclofaixas (faixas demarcadas no  chão,
exclusivas para ciclistas) não são muitas. Mas nem  só de
ciclovias e ciclofaixas se faz um paraíso ciclístico; em ruas
largas, carros e bicicletas compartilham o mesmo espaço.
Não há lá separação física entre carros e bicicletas, apenas
uma sinalização ostensiva para que os motoristas saibam
que aquele lugar é também para se pedalar. Motorista que
entra lá sabe que, se houver uma bicicleta à frente dele, será
preciso manter distância dela, pois ele não pode
ultrapassá-la. Dá para uma pessoa sair de qualquer lugar da
cidade e chegar a qualquer outro lugar. É isso que eu
chamo de infraestrutura ciclística. É isso que as grandes
cidades brasileiras poderiam começar a construir —
inaugurando algumas raras ciclofaixas em ruas
movimentadas, mas principalmente sinalizando o
compartilhamento em ruas com trânsito mais tranquilo.
Em Paris, onde não há ciclovias ou ciclofaixas, a
faixa de ônibus é compartilhada com as bicicletas.  E os
ônibus respeitam. Mantêm distância das bicicletas e não
ultrapassam, mesmo que seja um velhinho pedalando
devagar com uma baguete debaixo do braço.
Em Bogotá, a infraestrutura é bem menor que a de
Paris. Mas o espaço destinado ao ciclista forma um grande
quadriculado, com vias que interligam toda a cidade. 
E as vias são só um pedacinho da história; tem
muito mais a fazer: bicicletários nas calçadas em vias
movimentadas, vagões de metrô adaptados para  bikes (um
por trem), racks de bicicleta nos ônibus e, fundamental, uma
imensa campanha de conscientização, de educação para o
trânsito. Bom marketing é mais que investir em imagem — é
efetivamente melhorar a vida das pessoas. Isso gera uma
gratidão que não tem preço. E o turismo também sai
ganhando com isso: trânsito mais humano, maior
hospitalidade.
 
Denis Russo Burgierman. Internet: <http://veja.abril.com.br>
 (com adaptações). Acesso em 29/8/2010.

Texto I, para responder às questões de 1 a 4.
 
Bicicleta é meu meio de transporte preferencial
desde os treze, quatorze anos de idade. Eu ia pedalando
para a escola, para a faculdade. Sejamos honestos: não
comecei a pedalar por consciência ambiental. Nem existiam
essas coisas, acho (eu, assim como todo mundo que eu
conhecia, jogava lixo no chão, sem nenhuma cerimônia).
Comecei a pedalar porque era mais divertido. Mas o fato é
que comecei — e não larguei nunca mais.
Mais de vinte anos pedalando em São Paulo fizeram

de mim um ciclista agressivo. Aprendi a enfiar a bicicleta nas
brechinhas entre os carros, a olhar os motoristas
desafiadoramente, a espatifar eventuais retrovisores, a
levantar o dedo médio com alguma frequência. 
Trânsito é formado por mim, por você, pelos nossos
carros, nossas bicicletas. Cabe a nós melhorá-lo. E o melhor
jeito de melhorar as coisas é conversando. Sem deixar
passar quando vê algo errado. Sem deixar a raiva esgotar a
razão.
Fui experimentar a ciclofaixa que a prefeitura de São
Paulo inaugurou, perto do Ibirapuera. Domingo de manhã,
dia de sol, muita gente, clima de festa, pais ensinando
filhinhos a pedalar. Dava para ver que tinha muita gente lá
que nunca tinha pedalado em São Paulo. 
Mas essa história de confinar as bicicletas aos
domingos, das sete ao meio-dia, é mais para controlar os
ciclistas que para dar espaço a eles. Parece que a iniciativa
foi mais para tirar bicicletas da frente dos carros que para
estimular a gente a pedalar.
O mais triste é que essa iniciativa vai na contramão
de estimular a convivência entre carros e  bikes. Separados
por uma fileira de cones, ciclistas e motoristas nem se olham
na cara.
Uma cidade pode convidar as bicicletas para ajudar
a melhorar o trânsito. Um bom jeito de abordar o tema é
dando uma olhada em exemplos internacionais. 
Vejamos, por exemplo, São Francisco, nos Estados
Unidos. As ciclovias (ruas apenas para bicicleta, onde carros
não entram) e as ciclofaixas (faixas demarcadas no  chão,
exclusivas para ciclistas) não são muitas. Mas nem  só de
ciclovias e ciclofaixas se faz um paraíso ciclístico; em ruas
largas, carros e bicicletas compartilham o mesmo espaço.
Não há lá separação física entre carros e bicicletas, apenas
uma sinalização ostensiva para que os motoristas saibam
que aquele lugar é também para se pedalar. Motorista que
entra lá sabe que, se houver uma bicicleta à frente dele, será
preciso manter distância dela, pois ele não pode
ultrapassá-la. Dá para uma pessoa sair de qualquer lugar da
cidade e chegar a qualquer outro lugar. É isso que eu
chamo de infraestrutura ciclística. É isso que as grandes
cidades brasileiras poderiam começar a construir —
inaugurando algumas raras ciclofaixas em ruas
movimentadas, mas principalmente sinalizando o
compartilhamento em ruas com trânsito mais tranquilo.
Em Paris, onde não há ciclovias ou ciclofaixas, a
faixa de ônibus é compartilhada com as bicicletas.  E os
ônibus respeitam. Mantêm distância das bicicletas e não
ultrapassam, mesmo que seja um velhinho pedalando
devagar com uma baguete debaixo do braço.
Em Bogotá, a infraestrutura é bem menor que a de
Paris. Mas o espaço destinado ao ciclista forma um grande
quadriculado, com vias que interligam toda a cidade. 
E as vias são só um pedacinho da história; tem
muito mais a fazer: bicicletários nas calçadas em vias
movimentadas, vagões de metrô adaptados para  bikes (um
por trem), racks de bicicleta nos ônibus e, fundamental, uma
imensa campanha de conscientização, de educação para o
trânsito. Bom marketing é mais que investir em imagem — é
efetivamente melhorar a vida das pessoas. Isso gera uma
gratidão que não tem preço. E o turismo também sai
ganhando com isso: trânsito mais humano, maior
hospitalidade.
 
Denis Russo Burgierman. Internet: <http://veja.abril.com.br>
 (com adaptações). Acesso em 29/8/2010.

Texto I, para responder às questões de 1 a 4.
 
Bicicleta é meu meio de transporte preferencial
desde os treze, quatorze anos de idade. Eu ia pedalando
para a escola, para a faculdade. Sejamos honestos: não
comecei a pedalar por consciência ambiental. Nem existiam
essas coisas, acho (eu, assim como todo mundo que eu
conhecia, jogava lixo no chão, sem nenhuma cerimônia).
Comecei a pedalar porque era mais divertido. Mas o fato é
que comecei — e não larguei nunca mais.
Mais de vinte anos pedalando em São Paulo fizeram

de mim um ciclista agressivo. Aprendi a enfiar a bicicleta nas
brechinhas entre os carros, a olhar os motoristas
desafiadoramente, a espatifar eventuais retrovisores, a
levantar o dedo médio com alguma frequência. 
Trânsito é formado por mim, por você, pelos nossos
carros, nossas bicicletas. Cabe a nós melhorá-lo. E o melhor
jeito de melhorar as coisas é conversando. Sem deixar
passar quando vê algo errado. Sem deixar a raiva esgotar a
razão.
Fui experimentar a ciclofaixa que a prefeitura de São
Paulo inaugurou, perto do Ibirapuera. Domingo de manhã,
dia de sol, muita gente, clima de festa, pais ensinando
filhinhos a pedalar. Dava para ver que tinha muita gente lá
que nunca tinha pedalado em São Paulo. 
Mas essa história de confinar as bicicletas aos
domingos, das sete ao meio-dia, é mais para controlar os
ciclistas que para dar espaço a eles. Parece que a iniciativa
foi mais para tirar bicicletas da frente dos carros que para
estimular a gente a pedalar.
O mais triste é que essa iniciativa vai na contramão
de estimular a convivência entre carros e  bikes. Separados
por uma fileira de cones, ciclistas e motoristas nem se olham
na cara.
Uma cidade pode convidar as bicicletas para ajudar
a melhorar o trânsito. Um bom jeito de abordar o tema é
dando uma olhada em exemplos internacionais. 
Vejamos, por exemplo, São Francisco, nos Estados
Unidos. As ciclovias (ruas apenas para bicicleta, onde carros
não entram) e as ciclofaixas (faixas demarcadas no  chão,
exclusivas para ciclistas) não são muitas. Mas nem  só de
ciclovias e ciclofaixas se faz um paraíso ciclístico; em ruas
largas, carros e bicicletas compartilham o mesmo espaço.
Não há lá separação física entre carros e bicicletas, apenas
uma sinalização ostensiva para que os motoristas saibam
que aquele lugar é também para se pedalar. Motorista que
entra lá sabe que, se houver uma bicicleta à frente dele, será
preciso manter distância dela, pois ele não pode
ultrapassá-la. Dá para uma pessoa sair de qualquer lugar da
cidade e chegar a qualquer outro lugar. É isso que eu
chamo de infraestrutura ciclística. É isso que as grandes
cidades brasileiras poderiam começar a construir —
inaugurando algumas raras ciclofaixas em ruas
movimentadas, mas principalmente sinalizando o
compartilhamento em ruas com trânsito mais tranquilo.
Em Paris, onde não há ciclovias ou ciclofaixas, a
faixa de ônibus é compartilhada com as bicicletas.  E os
ônibus respeitam. Mantêm distância das bicicletas e não
ultrapassam, mesmo que seja um velhinho pedalando
devagar com uma baguete debaixo do braço.
Em Bogotá, a infraestrutura é bem menor que a de
Paris. Mas o espaço destinado ao ciclista forma um grande
quadriculado, com vias que interligam toda a cidade. 
E as vias são só um pedacinho da história; tem
muito mais a fazer: bicicletários nas calçadas em vias
movimentadas, vagões de metrô adaptados para  bikes (um
por trem), racks de bicicleta nos ônibus e, fundamental, uma
imensa campanha de conscientização, de educação para o
trânsito. Bom marketing é mais que investir em imagem — é
efetivamente melhorar a vida das pessoas. Isso gera uma
gratidão que não tem preço. E o turismo também sai
ganhando com isso: trânsito mais humano, maior
hospitalidade.
 
Denis Russo Burgierman. Internet: <http://veja.abril.com.br>
 (com adaptações). Acesso em 29/8/2010.

Texto I, para responder às questões de 1 a 4.
 
Bicicleta é meu meio de transporte preferencial
desde os treze, quatorze anos de idade. Eu ia pedalando
para a escola, para a faculdade. Sejamos honestos: não
comecei a pedalar por consciência ambiental. Nem existiam
essas coisas, acho (eu, assim como todo mundo que eu
conhecia, jogava lixo no chão, sem nenhuma cerimônia).
Comecei a pedalar porque era mais divertido. Mas o fato é
que comecei — e não larguei nunca mais.
Mais de vinte anos pedalando em São Paulo fizeram

de mim um ciclista agressivo. Aprendi a enfiar a bicicleta nas
brechinhas entre os carros, a olhar os motoristas
desafiadoramente, a espatifar eventuais retrovisores, a
levantar o dedo médio com alguma frequência. 
Trânsito é formado por mim, por você, pelos nossos
carros, nossas bicicletas. Cabe a nós melhorá-lo. E o melhor
jeito de melhorar as coisas é conversando. Sem deixar
passar quando vê algo errado. Sem deixar a raiva esgotar a
razão.
Fui experimentar a ciclofaixa que a prefeitura de São
Paulo inaugurou, perto do Ibirapuera. Domingo de manhã,
dia de sol, muita gente, clima de festa, pais ensinando
filhinhos a pedalar. Dava para ver que tinha muita gente lá
que nunca tinha pedalado em São Paulo. 
Mas essa história de confinar as bicicletas aos
domingos, das sete ao meio-dia, é mais para controlar os
ciclistas que para dar espaço a eles. Parece que a iniciativa
foi mais para tirar bicicletas da frente dos carros que para
estimular a gente a pedalar.
O mais triste é que essa iniciativa vai na contramão
de estimular a convivência entre carros e  bikes. Separados
por uma fileira de cones, ciclistas e motoristas nem se olham
na cara.
Uma cidade pode convidar as bicicletas para ajudar
a melhorar o trânsito. Um bom jeito de abordar o tema é
dando uma olhada em exemplos internacionais. 
Vejamos, por exemplo, São Francisco, nos Estados
Unidos. As ciclovias (ruas apenas para bicicleta, onde carros
não entram) e as ciclofaixas (faixas demarcadas no  chão,
exclusivas para ciclistas) não são muitas. Mas nem  só de
ciclovias e ciclofaixas se faz um paraíso ciclístico; em ruas
largas, carros e bicicletas compartilham o mesmo espaço.
Não há lá separação física entre carros e bicicletas, apenas
uma sinalização ostensiva para que os motoristas saibam
que aquele lugar é também para se pedalar. Motorista que
entra lá sabe que, se houver uma bicicleta à frente dele, será
preciso manter distância dela, pois ele não pode
ultrapassá-la. Dá para uma pessoa sair de qualquer lugar da
cidade e chegar a qualquer outro lugar. É isso que eu
chamo de infraestrutura ciclística. É isso que as grandes
cidades brasileiras poderiam começar a construir —
inaugurando algumas raras ciclofaixas em ruas
movimentadas, mas principalmente sinalizando o
compartilhamento em ruas com trânsito mais tranquilo.
Em Paris, onde não há ciclovias ou ciclofaixas, a
faixa de ônibus é compartilhada com as bicicletas.  E os
ônibus respeitam. Mantêm distância das bicicletas e não
ultrapassam, mesmo que seja um velhinho pedalando
devagar com uma baguete debaixo do braço.
Em Bogotá, a infraestrutura é bem menor que a de
Paris. Mas o espaço destinado ao ciclista forma um grande
quadriculado, com vias que interligam toda a cidade. 
E as vias são só um pedacinho da história; tem
muito mais a fazer: bicicletários nas calçadas em vias
movimentadas, vagões de metrô adaptados para  bikes (um
por trem), racks de bicicleta nos ônibus e, fundamental, uma
imensa campanha de conscientização, de educação para o
trânsito. Bom marketing é mais que investir em imagem — é
efetivamente melhorar a vida das pessoas. Isso gera uma
gratidão que não tem preço. E o turismo também sai
ganhando com isso: trânsito mais humano, maior
hospitalidade.
 
Denis Russo Burgierman. Internet: <http://veja.abril.com.br>
 (com adaptações). Acesso em 29/8/2010.

Texto IV, para responder às questões de 7 a 10.
 
Certa vez, um homem, extremamente invejoso de
seu vizinho, recebeu a visita de uma fada, que lhe ofereceu a
chance de realizar um desejo. “Você pode pedir o que quiser,
desde que seu vizinho receba a mesma coisa, em dobro”,
sentenciou. O invejoso respondeu, então, que queria que ela
lhe arrancasse um olho. Moral da história: o prazer de ver o
outro se prejudicar prevaleceu sobre qualquer vontade. 
Assim como o ciúme é querer manter o que se tem e
a cobiça é desejar aquilo que não lhe pertence, a inveja é
não querer que o outro tenha. O mais renegado dos sete
pecados capitais é uma emoção inerente à condição
humana, por mais difícil que seja confessá-la. Afinal, todo
mundo, em algum momento da vida, já sentiu vontade de ser
como alguém. Há até um lugar no cérebro reservado para a
inveja. Pela primeira vez, uma pesquisa científica mostra
onde são processados na mente humana ela e o
shadenfreude — palavra alemã que dá nome ao sentimento
de prazer que o invejoso experimenta, ao presenciar o
infortúnio do invejado.
O neurocientista japonês Hidehiko Takahashi
identificou onde os sentimentos são processados no cérebro.
Ao sentir inveja, a região do córtex singulado anterior é
ativada. O interessante é notar que é nesse mesmo local que
a dor física se processa. “A inveja é uma emoção dolorosa”,
afirma Takahashi. O  shadenfreude, por sua vez, se
estabelece no estriado ventral, exatamente onde se processa
a sensação de prazer. “O invejoso fica realizado com a
desgraça do invejado”, diz o pesquisador.  “Trata-se de um
sentimento caracterizado pela sensação de inferioridade”,
explica o neurocientista Takahashi. “Quando há essa
sensação, é porque houve comparação, e a pessoa perdeu”.
Além da insegurança, são características comuns
aos invejosos a baixa autoestima, o sentimento de
incapacidade e a sensação de injustiça. “Pessoas bem
resolvidas e esclarecidas tendem a ter menos inveja”, diz o
psiquiatra José Thomé, da Associação Brasileira de
Psiquiatria.
Em casos patológicos, que, segundo especialistas,   
são mais comuns do que se imagina, quem sofre do mal é
capaz de caluniar, perseguir, e, em casos mais  extremos,
desejar a morte do invejado. Há, também, os que somatizam.
Nessas situações, podem apresentar quadro depressivo,
autodestrutivo, agressividade e tendências suicidas. O
psiquiatra Thomé acredita que, salvo os casos patológicos,
as pessoas têm livre-arbítrio para viver ou eliminar a inveja.
“É um sentimento muito primitivo, que deve ser trabalhado”.
Quando a pessoa consegue fazer que o sentimento,
em tese negativo, impulsione ações positivas, ela o
transforma no que os especialistas chamam de inveja
criativa.  A psicóloga Sueli, da USP, assina embaixo. “É
importante eliminar os sentimentos de inferioridade, a baixa
autoestima e mostrar o outro lado”, explica. “Se a pessoa não
é boa em algo, certamente será em outra coisa”. Afinal de
contas, a melhor maneira de domar o sentimento da inveja é
identificá-lo e aprender a lidar com ele.
 
Claudia Jordão e Carina Rabelo. Inveja. 
In: Isto É, 3/6/2009 (com adaptações).

Texto IV, para responder às questões de 7 a 10.
 
Certa vez, um homem, extremamente invejoso de
seu vizinho, recebeu a visita de uma fada, que lhe ofereceu a
chance de realizar um desejo. “Você pode pedir o que quiser,
desde que seu vizinho receba a mesma coisa, em dobro”,
sentenciou. O invejoso respondeu, então, que queria que ela
lhe arrancasse um olho. Moral da história: o prazer de ver o
outro se prejudicar prevaleceu sobre qualquer vontade. 
Assim como o ciúme é querer manter o que se tem e
a cobiça é desejar aquilo que não lhe pertence, a inveja é
não querer que o outro tenha. O mais renegado dos sete
pecados capitais é uma emoção inerente à condição
humana, por mais difícil que seja confessá-la. Afinal, todo
mundo, em algum momento da vida, já sentiu vontade de ser
como alguém. Há até um lugar no cérebro reservado para a
inveja. Pela primeira vez, uma pesquisa científica mostra
onde são processados na mente humana ela e o
shadenfreude — palavra alemã que dá nome ao sentimento
de prazer que o invejoso experimenta, ao presenciar o
infortúnio do invejado.
O neurocientista japonês Hidehiko Takahashi
identificou onde os sentimentos são processados no cérebro.
Ao sentir inveja, a região do córtex singulado anterior é
ativada. O interessante é notar que é nesse mesmo local que
a dor física se processa. “A inveja é uma emoção dolorosa”,
afirma Takahashi. O  shadenfreude, por sua vez, se
estabelece no estriado ventral, exatamente onde se processa
a sensação de prazer. “O invejoso fica realizado com a
desgraça do invejado”, diz o pesquisador.  “Trata-se de um
sentimento caracterizado pela sensação de inferioridade”,
explica o neurocientista Takahashi. “Quando há essa
sensação, é porque houve comparação, e a pessoa perdeu”.
Além da insegurança, são características comuns
aos invejosos a baixa autoestima, o sentimento de
incapacidade e a sensação de injustiça. “Pessoas bem
resolvidas e esclarecidas tendem a ter menos inveja”, diz o
psiquiatra José Thomé, da Associação Brasileira de
Psiquiatria.
Em casos patológicos, que, segundo especialistas,   
são mais comuns do que se imagina, quem sofre do mal é
capaz de caluniar, perseguir, e, em casos mais  extremos,
desejar a morte do invejado. Há, também, os que somatizam.
Nessas situações, podem apresentar quadro depressivo,
autodestrutivo, agressividade e tendências suicidas. O
psiquiatra Thomé acredita que, salvo os casos patológicos,
as pessoas têm livre-arbítrio para viver ou eliminar a inveja.
“É um sentimento muito primitivo, que deve ser trabalhado”.
Quando a pessoa consegue fazer que o sentimento,
em tese negativo, impulsione ações positivas, ela o
transforma no que os especialistas chamam de inveja
criativa.  A psicóloga Sueli, da USP, assina embaixo. “É
importante eliminar os sentimentos de inferioridade, a baixa
autoestima e mostrar o outro lado”, explica. “Se a pessoa não
é boa em algo, certamente será em outra coisa”. Afinal de
contas, a melhor maneira de domar o sentimento da inveja é
identificá-lo e aprender a lidar com ele.
 
Claudia Jordão e Carina Rabelo. Inveja. 
In: Isto É, 3/6/2009 (com adaptações).

Texto IV, para responder às questões de 7 a 10.
 
Certa vez, um homem, extremamente invejoso de
seu vizinho, recebeu a visita de uma fada, que lhe ofereceu a
chance de realizar um desejo. “Você pode pedir o que quiser,
desde que seu vizinho receba a mesma coisa, em dobro”,
sentenciou. O invejoso respondeu, então, que queria que ela
lhe arrancasse um olho. Moral da história: o prazer de ver o
outro se prejudicar prevaleceu sobre qualquer vontade. 
Assim como o ciúme é querer manter o que se tem e
a cobiça é desejar aquilo que não lhe pertence, a inveja é
não querer que o outro tenha. O mais renegado dos sete
pecados capitais é uma emoção inerente à condição
humana, por mais difícil que seja confessá-la. Afinal, todo
mundo, em algum momento da vida, já sentiu vontade de ser
como alguém. Há até um lugar no cérebro reservado para a
inveja. Pela primeira vez, uma pesquisa científica mostra
onde são processados na mente humana ela e o
shadenfreude — palavra alemã que dá nome ao sentimento
de prazer que o invejoso experimenta, ao presenciar o
infortúnio do invejado.
O neurocientista japonês Hidehiko Takahashi
identificou onde os sentimentos são processados no cérebro.
Ao sentir inveja, a região do córtex singulado anterior é
ativada. O interessante é notar que é nesse mesmo local que
a dor física se processa. “A inveja é uma emoção dolorosa”,
afirma Takahashi. O  shadenfreude, por sua vez, se
estabelece no estriado ventral, exatamente onde se processa
a sensação de prazer. “O invejoso fica realizado com a
desgraça do invejado”, diz o pesquisador.  “Trata-se de um
sentimento caracterizado pela sensação de inferioridade”,
explica o neurocientista Takahashi. “Quando há essa
sensação, é porque houve comparação, e a pessoa perdeu”.
Além da insegurança, são características comuns
aos invejosos a baixa autoestima, o sentimento de
incapacidade e a sensação de injustiça. “Pessoas bem
resolvidas e esclarecidas tendem a ter menos inveja”, diz o
psiquiatra José Thomé, da Associação Brasileira de
Psiquiatria.
Em casos patológicos, que, segundo especialistas,   
são mais comuns do que se imagina, quem sofre do mal é
capaz de caluniar, perseguir, e, em casos mais  extremos,
desejar a morte do invejado. Há, também, os que somatizam.
Nessas situações, podem apresentar quadro depressivo,
autodestrutivo, agressividade e tendências suicidas. O
psiquiatra Thomé acredita que, salvo os casos patológicos,
as pessoas têm livre-arbítrio para viver ou eliminar a inveja.
“É um sentimento muito primitivo, que deve ser trabalhado”.
Quando a pessoa consegue fazer que o sentimento,
em tese negativo, impulsione ações positivas, ela o
transforma no que os especialistas chamam de inveja
criativa.  A psicóloga Sueli, da USP, assina embaixo. “É
importante eliminar os sentimentos de inferioridade, a baixa
autoestima e mostrar o outro lado”, explica. “Se a pessoa não
é boa em algo, certamente será em outra coisa”. Afinal de
contas, a melhor maneira de domar o sentimento da inveja é
identificá-lo e aprender a lidar com ele.
 
Claudia Jordão e Carina Rabelo. Inveja. 
In: Isto É, 3/6/2009 (com adaptações).